Тренинг лидерства

Тренинги


Тренинг лидерства

 В условиях возрастающей бизнес - конкуренции и роста требова­ний к качеству работы административно-управленческого персонала повышается значимость лидерства и лидерских умений менеджеров, обеспечивающих умелое и эффективное управления рабочей груп­пой или командой. Организационные, социальные психологи и дру­гие специалисты, изучающие лидерство, дают ему различные опре­деления: искусство добиваться согласия; осуществление влияния на других людей; модель поведения, способствующая достижению вы­сокой эффективности (успешности) деятельности; умение убеждать и властвовать над другими и др. Д. Майерс рассматривает лидерство как процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу (5).

Концепция нашего тренинга предполагает понимание лидерства как процесса организации и управления малой группой, способствую­щего достижению групповых целей в определенные сроки и с оптималь­ной эффективностью. Лидер — это член группы, который выдвинут на роль неформального руководителя в условиях специфической и значимой ситуации для быстрого и успешного достижения резуль­татов деятельности или общей цели. Организационные лидеры по­буждают людей выходить за рамки простого согласия с системой, делать больше и лучше, чем они делали бы в отсутствие лидеров, и их усилия согласуются с достижением организационных целей. Ли­деры помогают отдельным членам группы и всей группе в поста­новке и достижении целей. Идеальным является такое лидерство, которое обусловливает не только достижение поставленных перед группой целей, но и стимулирует индивидуальное развитие членов группы, способствует их самореализации.

Функции организационного лидера таковы:

• координировать и отслеживать процесс работы (анализ инфор­мации о результатах, работе, мотивации подчиненных, осуществление эффективного взаимодействия и сплоченности ь команде, системный анализ ситуации и действий, прогнозирование, корректировка дальнейшей стратегии);

•  мотивировать и вдохновлять к дополнительным усилиям, способствовать единому пониманию значения и смысла постав­ленной цели, стимулировать к их достижению.

Умения делового лидера:

  • превращать сложные задачи в простые;
  • выделять этапы достижения цели;
  • придерживаться алгоритма принятия решения;
  • анализировать и синтезировать информацию;
  • структурировать мысли и лаконично излагать главные идеи;
  • сохранять хладнокровие, рассудительность и уравновешен­ность в проблемных (стрессовых) ситуациях;
  • использовать интуитивные резервы сознания;
  • использовать чужой опыт, помощь и др.

Кац и Кан выделили пять факторов, обусловливающих потреб­ность организации в лидерстве (1);

1. Незавершенность организационной структуры. Лидеры по­могают восполнить недостающие элементы и интерпрети­ровать набор правил, планов, процедур или графиков ра­боты внутри отдельных подразделений и организации в целом.

  1. Необходимость связывать подсистемы (подразделения) орга­низации. Лидеры — это звенья, связывающие организацион­ные подсистемы.
  2. Организация как открытая система постоянно взаимодейству­ет с быстро меняющимися условиями среды. Лидеры получа­ют ресурсы из внешней среды и делают ее более восприимчи­вой к потребностям организации.
  3. Внутренняя динамика организации. Организации изменяют­ся и развиваются. Лидеры прилагают больше усилий к тому, чтобы эти изменения не повредили организации, ее членам, и способствуют позитивным изменениям.
  4. Членский состав организации. Люди приходят, уходят и ме­няются. Лидерство обеспечивает преемственность и помога­ет людям приспособиться к изменениям.

Чем больше эта потребность организации в лидерстве, тем веро­ятнее, что найдется человек, который будет признан в качестве ли­дера или который возьмет на себя эту роль.

Наряду с факторами, способствующими потребности организации в лидерстве, существуют ситуации, которые препятствуют проявлению лидерских качеств и умений. Это ситуации, связанные с характеристиками подчиненных, особенностями условий или заданий, отсутствием необходимых ресурсов и др. Лидерское поведение может быть нейтрализовано, когда определенные ситуации не позволяют лидеру проявить свои качества, а определенные «заменители» лидерства могут «блокировать» или снизить значимость лидерского влияния. К таким «заменителям» или «ликвидаторам» лидерского поведения относятся следующие: постоянные, рутинные задания «сверху»; ограничения возможностей лидеров влиять на распределение вознаг­раждений подчиненных и принятие управленческих решений; огра­ничение властных полномочий. Препятствуют лидерству автоном­ность и высокая внутренняя конкурентность в рабочих группах. Большое число независимых, эрудированных и высококвалифици­рованных работников снижает потребность в лидерах какого бы то ни было типа (1). Формальное лидерство — социальный процесс, не­формальное — психологический процесс.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Теория черт лидера. Лидер рассматривается как носитель опреде­ленных качеств и умений, способствующих влиянию на других (вне зависимости от ситуации, личностные черты имеют природную ос­нову). То есть существует перечень характеристик (черты, способ­ности, умения), имеющих первостепенное значение для лидерско­го влияния и эффективности лидера. Согласно этой теории, прирожденные лидеры обладают наиболее эффективными моделя­ми поведения и руководства. Основными типами лидеров являются харизматический, трансформационный. Харизматический лидер завоевывает доверие людей и оказывает сильное и экстраординар­ное воздействие на них (принятие его целей, ценностей, желание подражать и следовать за ним) благодаря своей яркой индивидуаль­ности и личному контакту. В основе его влияния лежит некая «ха­ризма»1, трудно поддающаяся формальному измерению и объектив­ному описанию. Обычно харизматическое влияние связывают с набором экстраординарных характеристик или моделей поведения лидера. Трансформационный лидер выстраивает отношения с ве­домыми на основе трансформации основополагающих убеждений ценностей и потребностей. Средствами трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые созда­ют образ уверенного и сильного человека, побуждают у последова­телей доверие и желание идти за ним. Практическими следствиями теории «черт» является целесообразность психологического отбора прирожденных лидеров для руководящих должностей, стимулиро­вание эффективных моделей поведения и стилей руководства, от­тачивание «харизматичности», развитие коммуникативных навыков и других лидерских умений.

Интерактивная теория. Лидер — лицо, в наибольшей степени от­вечающее ожиданиям группы и наиболее последовательно придер­живающееся ее идеалов, ценностей. У лидера диагностируются мак­симальный статус и престиж.

Ситуационная теория. Лидерство — функция ситуации и зависит от ситуации. Основными компонентами ситуации являются состав и размер группы, уровень компетентности и степень ведомости чле­нов группы, наличие других лидеров, ожидания группы, ее цели и задачи, сбивающие факторы.

Вероятностные теории лидерства. Эти теории основываются на предположении о том, что не существует какой-то наилучшей мо­дели поведения, к которой руководитель (лидер) мог бы прибегать все время. Адекватное и эффективное поведение лидера зависит от некоторых характеристик лидера, подчиненных ситуации. Вероят­ностная теория Ф. Фидлера ориентирована на установление связи между лидерами и ситуациями, в которых их ждет успех. Итоговая вероятностная модель утверждает, что эффективность лидера зави­сит от трех переменных:

1) структуры потребностей лидера, его стремления к выполне­нию задачи или к удовлетворению межличностных потребнос­тей — ориентация на задачу или на людей;

  1. способности лидера контролировать ситуацию или его уверен­ности в том, что задача выполнима и ситуация находится под контролем, а ситуативный контроль зависит от отношений лидера с группой (поддержка лидера), от структуры задачи (ясность и конкретность работы), от доверия и власти лидера (признанная власть позволяет использовать поощрения или наказания);
  2. взаимосвязи между структурой потребностей (стремлений) лидера и ситуативным контролем. Например, лидеры, ориен­тированные на задачу, проявляют себя наилучшим образом, когда ситуация легко контролируется или степень контроля крайне низкая. Лидеры, ориентированные на отношения, до­биваются наилучших результатов в ситуациях умеренного кон­троля.

Нормативная модель В. Вроома, Ф. Йеттона и А. Яго. Данная теория отрицает существование какого-то одного наилучшего способа действия для всех ситуаций и в то же время указывает, что лидеры должны делать при определенных условиях. В основе модели лежат три критерия эффективности: рационализм, одобрение подчинен­ных, время. В зависимости от комбинаций этих трех критериев мо­дель предписывает пять возможных стилей лидерства. На одном полюсе — авторитарный стиль. На противоположном — стратегия группового принятия решений подчиненными. Между ними нахо­дятся различные консультативные стили лидерства. Согласно этой модели, определенные стили подходят к определенным ситуациям. Выбор стиля зависит от того, позволят ли действия лидера сэконо­мить время или создать атмосферу сотрудничества.

Теория путей и целей Р. Дж. Хауса. Мотивационные функции ли­дера состоят в увеличении числа и разновидностей персональных вознаграждений подчиненным за достижения в работе и облегче­нии путей к получению этих вознаграждений за счет разъяснения маршрутов движения, уменьшения числа преград и увеличения воз­можности получения личного удовлетворения от работы. Лидер должен хорошо разбираться в психологии людей: понимать, что яв­ляется вознаграждением для подчиненных, какие у них производ­ственные способности, ставить адекватные цели и помогать в их достижении. Основные типы поведения лидера: директивное лидер­ство — уведомление подчиненных о том, чего им следует ожидать, и обеспечение четко поставленных задач; поддерживающее лидер­ство — дружеское отношение, доступность лидера и повышенная забота о статусе, благополучии и потребностях подчиненных; ли­дерство совместного участия — стремление повысить вклад каждо­го в общее дело, внимательность к предложениям подчиненных, прояснение непонятных задач; лидерство, ориентированное на ре­зультат, — постановка стимулирующих целей, ожидание от подчи­ненных высокого уровня работы и демонстрация уверенности в том, что подчиненные достигнут целей.

Теория лидерских ролей. Эта теория рассматривает различные типы лидерства в зависимости от содержания деятельности, стиля руководства, стабильности, способов влияния и организации группы. Успешность каждой ролевой позиции лидера предполагает на­личие определенных умений и моделей поведения в значимых ситуациях взаимодействия. Б. Д. Парыгин предложил классифици­ровать типы лидеров с учетом трех оснований: содержание, стиль, характер деятельности лидера. В соответствии с этим выделяются три ступени дифференциации лидерства.

1.  По содержанию деятельности:

  • лидер-вдохновитель, ярко демонстрирующий программу (мо­дель) поведения;
  • лидер, исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы;
  • «универсальный лидер» — лидер, совмещающий вдохновите­ля и организатора.

2. По стилю руководства:

  • авторитарный;
  • демократический;
  • совмещающий в себе элементы обоих стилей.

3. По характеру деятельности:

  • универсальный, постоянно проявляющий свои качества ли­дера;
  • ситуативный лидер, проявляющий качества лидера лишь в определенной, специфической ситуации.

Р. Л. Кричевский выделил типы лидерских ролей в зависимости от доминирующей в процессе взаимодействия функции:

  • деловой лидер;
  • инструментальный лидер;
  • коммуникативный;
  • эмоциональный лидер.

В соответствии с функциональными ролями можно выделить также следующие типы лидеров:

  • организатор (деловой);
  • инициатор;
  • генератор идей (креативный);
  • лидер эмоционального притяжения («звезда»);
  • мастер (знающий и умеющий).

Практическими следствиями вероятностных теорий лидерства является определение оптимальных способов взаимодействия лидера и ведомых с учетом ситуации, ролевых позиций, возможностей вознаграждений и др.

Синтетические концепции объединяют все теории лидерства.

Суперлидерство - способность превратить большинство последователей в лидеров для самих себя. Для этого человек должен стать «менеджером» собственной жизни, а затем передавать эти навыки своим подчиненным. Успех суперлидерства определяется количеством «выращенных» лидеров, их самостоятельностью и независи­мостью от лидера.

Практической реализацией изложенных выше теоретических основ лидерства является разработанная нами программа «Тренинг лидерства», состоящая из нескольких модулей, составляющих базо­вую концепцию программы. В зависимости от специфики органи­зационного взаимодействия в каждой конкретной организации, состава участников групп и осознаваемой потребности в организа­ционных лидерах тренер может переставлять или разворачивать дан­ные модули в соответствии с текущими практическими задачами.

Программа тренинга является авторской разработкой, которая апробирована и широко используется с 2000 г. при подготовке ру­ководителей и практикующих психологов-консультантов. Помимо традиционных процедур (ролевые игры, практические упражнения, психогимнастика), программа тренинга включает в себя теоретико-дискуссионные блоки, способствующие пониманию сущности ли­дерства, преимуществ и трудностей лидерской позиции, когнитив­ных и коммуникативных умений лидера. В арсенале используемых методов активно используются также творческие сессии, направ­ленные на активизацию творческого потенциала лидеров.

Общей целью тренинга является расширение представлений о лидерстве как способах организации и управления малой группой, активизация лидерского потенциала как совокупности умений са­моуправления и управления другими людьми. В процессе тренинга участникам дается возможность увидеть со стороны свои лидерские склонности (потенциал), почувствовать преимущества и трудности лидерских позиций, определить для себя свои сильные и слабые стороны относительно лидерства в тех или иных ситуациях, овладеть техниками лидерского влияния и сплочения группы, развить лидер­ские умения.

Частные задачи тренинга выстраиваются в зависимости от текущих организационных задач с учетом пожеланий инициаторов обучения персонала (руководства организации, личных пожеланий участников). В их числе могут быть: выявление лидеров в коллективе определение их сильных качеств или стиля управленческого пове­дения, определение потенциальных лидеров (резерва) для последующего выдвижения на позиции формальных лидеров-руководите­лей, развитие каких-либо определенных менеджерских умений у руководителей или умений работать в единой команде руководите­лей разных подразделений и т. д.

Примерами частных прикладных задач могут быть следующие:

1) формирование представлений о лидерстве как групповом про­цессе на основе собственного эмпирического опыта взаимо­действия и работы в команде;

  1. знакомство с отдельными методами оценки лидерских пози­ций и умений;
  2. самоанализ собственного лидерского потенциала и лидерских умений;
  3. повышение мотивации лидерства (расширение представлений о значимости лидерских умений как важнейшем ресурсе ме­неджера);

5)  активизация мотивации к саморазвитию лидерских умений.

В зависимости от конкретизации задач выстраивается методи­ческий формат тренинга. Занятия могут проводиться как с инициа­торами тренинга (формальные лидеры, руководство организации), так и без них, с реципиентами (подчиненные, рабочие группы с ре­зервом на выдвижение).

Общее количество часов тренинга — от 18 до 32, в зависимости от конкретных задач, уровня подготовленности и числа участников. Представленная ниже программа рассчитана на три дня. Оптималь­ное число участников —12—16 человек. Тренинг состоит из семи ос­новных и одного дополнительного — диагностического — модуля.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Цель. Знакомство с участниками группы с позиции их лидерских умений и амбиций (притязаний), лабилизация группы, создание доверительной атмосферы.

Тренинг начинается с традиционного представления участников группы, а также с ассоциаций, которые у них возникают в связи с понятиями «лидерство» и «лидер» (первый модуль). Второй модуль посвящен расширению теоретических знаний участников о современных теориях, типах и роли лидерства в эффективной организации командной работы. Третий модуль направлен на развитие представлений о своих актуальных и потенциальных лидерских ка­чествах.

Первый модуль — знакомство и лабилизация — введение в пространство интерактивного и доверительного взаимодействия участ­ников группы с их определенными лидерскими задатками и уме­ниями. Тренинг начинается с традиционного принятия правил взаимодействия в группе и представления участников. В ходе самопрезентации каждый участник (по кругу) называет свое имя, долж­ностной статус, рассказывает в течение 3—5 минут о том, как часто проявляет лидерское поведение, где (в каких ситуациях или в каком окружении), как правило, проявляется лидерское поведение, что спо­собствует и что мешает этому. Приветствуются высказывания об ожи­даниях от тренинга и пожеланиях по отношению к группе.

Второй модуль — теоретический, в нем обсуждается роль лидер­ства в системе эффективной организации групповой работы, основ­ные теории лидерства.

Третий модуль — дискуссия, в ходе которой концептуализирует­ся образ «универсального» лидера, способного оказывать влияние на других в большинстве случаев (вне зависимости от ситуации). Этому способствует выполнение упражнения «Психологический пор­трет лидера» (теория черт выдающегося человека). В течение 5 ми­нут участникам предлагается самостоятельно написать 6—7 главных качеств (или основных умений), необходимых для лидера. После этого проводится дискуссия в малых группах (4—5 человек), в ре­зультате которой оформляется список из семи основных лидерских черт. Группа выбирает своего делегата для дальнейшего составления общего списка и презентации результатов дискуссии. Выбранные делегаты проводят дискуссию и представляют общий перечень лидерских черт. Происходят видеозапись и активное наблюдение остальных участников за ходом дискуссии. После окончания дис­куссии «эксперты» дают обратную связь и свои комментарии отно­сительно лидерского поведения своих делегатов в процессе выработки общего списка. Этому способствует просмотр видеозаписи и выделение признаков лидерского поведения. После этого выбранные делегаты проводят презентацию итогов дискуссии: «Портрет идеального («универсального») лидера». Они выступают по очереди перед всей группой: называют качество, аргументы и мотивы в пользу развития данных лидерских качеств или умений. «Эксперты» оценивает их выступление по 10-балльной шкале по трем шка­лам: убедительность (логичность, содержательность), эмоциональ­ная привлекательность, мотивационная привлекательность. Для каждого делегата подсчитывается суммарная оценка, полученная от экспертов по трем шкалам. По итогам оценивания определяются лидеры по убедительности, эмоциональной и мотивационной при­влекательности публичного выступления. Обсуждаются вербальные и невербальные техники повышения эффективности публичного выступления.

Игра «Ярмарка обмена». В течение 10 минут каждый участник составляет список своих качества и умений, способствующих ли­дерству, — «Я как лидер», оценивает степень их выраженности по шкале от нуля до 100%. Далее участники за 15—20 минут имеют воз­можность в ходе переговоров друг с другом обменять часть своих сильно выраженных лидерских качеств на «недостающие» (слабо выраженные) в условных единицах (в %) (см. приложение). Игра способствует осознанию своих потенциалов лидерства и стремле­нию к их дальнейшему развитию, умению вести переговоры.

Для обсуждения после игры возможно предложить следующие вопросы: «Что полезного вы приобрели на ярмарке? Кому удалось произвести больше обменов в процессе игры? В каких ситуациях полученные приобретения могут способствовать лидерскому пове­дению?»

Упражнение «Говорим только хорошее». В упражнении отрабаты­вается лидерское умение активного и эмпатического слушания, а также умение лаконично и убедительно представлять другого че­ловека с позиции его положительных человеческих качеств, ува­жения его достоинств, важности (полезности) такого человека в команде. Группа разбивается на пары. Каждый участник пары рас­сказывает друг другу о себе только хорошее и интересное. Сначала говорит один, а другой внимательно слушает и останавливает, если говорится что-то самоуничижительное. Если застенчивость или не­уверенность затрудняет рассказ о своих достоинствах, то можно предложить рассказ от третьих лиц: что хорошего говорят другие. Задача слушающего — узнать как можно больше хорошего о собе­седнике. Через 7 минут рассказчик и слушатель меняются ролями.

 

После этого в круге каждый рассказывает все, что он узнал хорошего о своем собеседнике. Группа задает уточняющие вопросы. Тренер может спросить следующее: «Что вы чувствовали в тот момент, когда ваш собеседник рассказывал о вас? Трудно ли было остановить критику в свой адрес? Что полезного вы вынесли из этого упражнения?»

Завершают день подведение итогов и групповая рефлексия.

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Цель. Развитие лидерской мотивации путем осознания преиму­ществ позиции «лидера» для личностного и профессионального ро­ста; получение от группы положительного подкрепления при осво­ении моделей лидерского поведения в ситуациях социального взаимодействия; осознание начала положительных изменений от­носительно своего лидерского поведения; развитие положительно­го образа «Я как лидер».

Начинается день с выполнения упражнения «Как здорово мне это удается». По кругу каждый рассказывает о каком-либо деле, кото­рое ему особенно удается. При обсуждении можно задать следую­щие вопросы: «Что вы чувствуете, когда все хорошо получается? Что вы чувствовали, когда говорили сами, когда говорили другие? Чей рассказ особенно затронул вас?» (положительная обратная связь).

Четвертый модуль — мотивация лидерского поведения, разви­тие адекватных представлений о преимуществах и трудностях ли­дерского статуса. Задача модуля — повышение привлекательности позиции «лидера» для личностного и профессионального роста. Для этого используется упражнение «Копилка ассоциаций»: по кругу каж­дый участник называет ассоциации, которые возникают в связи с понятиями «лидер», «лидерство».

После этого проводится групповая дискуссия на тему: «Преиму­щества лидера», привлекательные (положительные) и непривлека­тельные (негативные) стороны или последствия лидерского пове­дения группируются и записываются на флип-чарте ведущим или выбранным лидером. Группа делится на две команды: команда «А» — «оптимисты» и команда «Б» — «пессимисты». Участники подгруп­пы «Д» составляют список преимуществ лидерской позиции и поведения, продолжая высказывание: «Лидером быть хорошо, потому что...». Подгруппа «Б» формулирует и записывает аргументы против лидерской позиции: «Лидером быть плохо, потому что...». В качестве вспомогательной информации используются записанные на флип-чарте ассоциации.

Затем проводится соревнование «Шеренга на шеренгу»: участ­ники подгруппы «А» высказывают аргументы «за», а участники под­группы «Б» — «против» лидерской позиции. Производится видео­запись обсуждения. Аргументы «за» и «против» высказывают поочередно. Начинают участники команды «Б». При просмотре ви­деозаписи обсуждаются «инструменты» лидерского влияния: убеди­тельность (логичность, содержательность), эмоциональная и мотивационная привлекательность аргументов той и другой команды. Возможно проведение оценочной процедуры тех и других аргумен­тов с помощью семантического дифференциала (сила, активность и полезность). При подведении итогов каждый участник высказы­вается относительно того, какие аргументы показались для него наи­более близким и важным с точки зрения организационного разви­тия и профессионально-личностного роста. Наиболее убедительные и привлекательные аргументы «за» и «против» лидерства записыва­ются на флип-чарте. Далее напротив каждого из них с помощью процедуры модерации записываются те когнитивно-поведенческие модели, которые способствуют преодолению негативной установ­ки относительно лидерства, или те, которые способствуют привле­кательности лидерской позиции.

Упражнение «Типичные ситуации и опасения лидерства». Оно про­водится в малых группах по 3-5 человек. Каждый рассказывает о типичных или экстраординарных ситуациях из личного или чужого опыта, в которых имеются опасения (нежелание или страхи) ока­заться в роли лидера, например, необходимость брать ответствен­ность за принятие решений в условиях дефицита времени или ин­формации. Обсуждаются основные причины опасений, страхов или отсутствие мотивации быть лидером в данных ситуациях. Осуще­ствляется обмен мнениями о желательном и конструктивном по­ведении эффективного лидера. Что и как он должен делать для эф­фективной работы группы или для разрешения проблемных ситуаций? Какие результаты или переживания могут мотивировать лидерское поведение? В каждой подгруппе составляется резюме по итогам обсуждения и выбирается лидер для презентации резюме. Делегаты (лидеры) от каждой группы докладывают о результатах обсуждения — презентация резюме каждой подгруппы в общем кругу. Подведением итогов является запись на флип-чарте типичных профессионально-трудных ситуаций и рекомендаций по их разрешению для тех, кто не боится быть лидером. Тренер выражает особую благодарность тем, кто поделился своим опытом.

Пятый модуль — развитие уверенного поведения. Он начинается с мини-лекции о моделях и признаках неуверенного (пассивно-агрессивного, а также манипулятивного поведения) и способах развития уверенного поведения. Обсуждаются способы и приемы управления эмоциями в ситуациях, требующих лидерского поведения, для освоения уверенного поведения участникам тренинга предлагается проиграть модельные ситуации, требующие уверенности и лидерства. Этому способствует работа с кейсами и ролевыми играми. В качестве «учеников лидерства» назначаются лица со скрытой моти­вацией лидерства или с неуверенным поведением. Им предлагается воспользоваться когнитивно-поведенческими моделями, способству­ющими преодолению негативной установки относительно лидерства и информацией, которую они узнали в ходе обсуждения в тройках и на мини-лекции. При анализе видеозаписи проигрывания модель­ных ситуаций наблюдателям предлагается давать конструктивную позитивную обратную связь для психологической поддержки нового ролевого поведения «учеников лидерства». Обсуждаются признаки неуверенного (пассивно-агрессивного или манипулятивного пове­дения) и уверенного поведения, проговариваются переживания при уверенном и неуверенном поведении.

Игра «Проникнуть в круг» способствует тренировке лидерских умений. Участники образуют тесный круг, всячески препятствую­щий попаданию в него водящего, которому нужно за 3-5 минут по­пасть в круг, используя разные инструменты влияния: уговоры, угрозы, обещания, ловкость, хитрость, убеждения и др. Проиграть с тремя-пятью водящими. После этого обсуждается стратегии по­ведения игроков. Важно обсудить, какие стратегии чаще всего ис­пользовали водящие, что в них было общего, что оказалось эффек­тивнее.

Видеоигра «Умение сказать „нет "». Двум-трем игрокам предла­гается роль руководителя, который должен отказать своим подчи­ненным в различных просьбах личного и служебного характера. При анализе видеоматериалов рассматриваются разные способы отказа и их последствия. На флип-чарте записываются алгоритмы отказа с учетом особенностей ситуации. Один из алгоритмов мотивирован­ного отказа представлен в приложении. В игре отрабатывается ассертивное поведение, развиваются навыки умелого отказа при со­хранении позитивных межличностных отношений.

Закрепление умения мотивированного отказа осуществляется в парах или в тройках с последовательной сменой ролей «просящего» и «отказывающего». Участникам нужно использовать тот или иной алгоритм «отказа», мотивированно отказаться, учитывая особенно­сти предлагаемой модельной ситуации (содержание просьбы, ее последствия для других членов команды, динамика достижения организационных целей и др.). При этом необходимо быть после­довательным и настойчивым, не позволять втянуть себя в дискус­сию и не допускать оценок, обобщений, оскорблений, извинений и других барьеров общения. По окончании работы в малых группах обсуждается ряд вопросов: «Легко или сложно было отказывать? Что мешало? Как реагировал партнер на вашу настойчивость? Какие способы компенсации отказа вам известны?»

Заключают день подведение итогов и групповая рефлексия.

Важно обсудить в подгруппах (3-4 человека) признаки антилидерских типов поведения и проиграть ситуации, провоцирующие агрессивные, манипулятивные или защитные поведенческие реакции. Проводится видеозапись данных модельных ситуаций с последующим анализом и определением признаков лидерского (асертивного) поведения в соответствии с представленной ниже классификацией типов поведения по А. Шутцу (10) (рис. 3). Подво­дятся итоги игровых фрагментов.

 

tipi_poveden

 

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Цель. Знакомство с техниками противостояния манипуляторам; расширение представлений об организационном лидерстве; закреп­ление знаний о лидерских моделях поведения; развитие суперлидерства — подготовка будущих лидеров.

В начале дня каждый участник по кругу продолжает предложе­ние относительно своих умений, интересов, хобби, планов: «Ни­кто из вас не знает, что я... (умею, могу, хочу, занимаюсь, осваиваю и т. д.)».

Шестой модуль — противодействие неуверенному поведению и манипуляциям. Мини-лекция о манипуляциях и способах их нейт­рализации (7). Упражнение в парах для отработки способов нейтра­лизации манипуляций. Партнеры вспоминают ситуации из личной жизни или профессиональной деятельности с ярко выраженными манипуляциями и проговаривают их, поочередно выступая в роли «манипулятора» и «нейтрализатора». В качестве ориентира исполь­зуются материалы приложения. Группа отвечает на вопросы: «Кто и почему чаще манипулирует? Манипуляции — это уход от ответствен­ности или психологическая защита? Может ли лидер использовать манипуляции?»

Далее ведущий группы представляет мини-лекцию об организа­ционном лидерстве и формальном руководстве. Обсуждается сход­ство и различие этих феноменов. Организационный лидер — руко­водитель, который эффективно осуществляет следующие функции: координирование действий и систем, необходимых для жизнедея­тельности организации; привлечение в организацию нужных лю­дей и обеспечение их успешного взаимодействия; понимание мис­сии — задач и целей организации; следование целям, принципам и корпоративным ценностям.

Седьмой модуль — закрепление знаний о лидерских моделях по­ведения и позитивной мотивации лидерства. Этому способствует творческая сессия № 1 — создание видеоролика для «ученика органи­зационного лидерства». Предварительно нужно провести групповую дискуссию о привычках, которые препятствуют лидерству. Руково­дит дискуссией и записывает ее результаты один (или два) участник группы, выдвинутый на роль организационного лидера. Алгоритм действий: составить список неконструктивного поведения и мыш­ления, привычек, которые препятствуют лидерству (10—15 мин.). Если группа более 10 человек, то ее необходимо разбить на коман­ды. Каждая команда — творческая студия — должна создать свой рекламный ролик (клип) для ученика «школы Лидерства», который в серьезной или юмористической форме будет излагать те действия или привычки, которые препятствуют выработке лидерских качеств. При этом каждому участнику можно предложить определенные ли­дерские роли: раздать «Шляпы» или роли (приложение). Каждая команда пишет инструкцию (рекомендации) для ученика «школы Лидерства» и сценарий (сценки + текст) видеоролика на 5—6 мин., иллюстрирующего «рекомендации». После этого команды опреде­ляют «актеров» и «звезду», которая будет выступать и проводят ре­петицию и съемку своего ролика. После того как все команды сня­ли свои ролики, проводится их просмотр и обсуждение вопросов: чем определялся выбор актеров и «звезды»? чей вклад в сценарий был больше? на каком основании распределялись групповые роли? какие лидерские способности и лидерские потенциалы были выяв­лены в ходе выполнения данного задания?

Творческая сессия №2— групповая скульптура или другой вид презентации психологического портрета лидера, отражающие лю­бые сферы его жизни:

  1. Черты, универсальные для всех лидеров.
  2. Деловые качества и умения.
  3. Имидж и поведение лидера (привлекательность, обаяние, «харизма»).
  4. Образ жизни, ценности, отношение к другим.
  5. Жизненные установки.
  6. Отсутствие вредных привычек.
  7. Стиль руководства.

Творческая сессия №3 — суперлидерство как самоменеджмент сво­их лидерских потенциалов. Она включает в себя индивидуальное со­ставление стратегического плана по целям и способам развития лидерского поведения и качеств. Для этого важно оформление девиза и его презентация.

На заключительном этапе тренинга в круге подводятся итоги о личных впечатлениях и изменениях на индивидуальном и групповом     уровнях, об эмоциональных состояниях и новом видении своего  лидерского потенциала. Обсуждается, кто и как часто, в каких ситуациях был выдвинут группой на роль «лидера». Участники груп­пы выражают пожелания и благодарность друг другу.

Восьмой модуль — диагностический. Диагностика лидерского по­тенциала проводится в начале тренинга и через месяц после его про­хождения. По результатам тестирования и наблюдения на занятиях составляется психологическая характеристика и персональные ре­комендации.

 

Тренинг взят из открытых источников в интернете

 





Похожие материалы:


 

Психология
Главная | Книги | Тесты | Тренинги | Консультация | Персонал | Видео | Новости | Психологу | Словарь | Форум | Контакты