Компетенции персонала |
Персонал |
Компетенции персонала это 1. Актуальность компетенций В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях. Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке. Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником? После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ. 2. Определение и виды компетенций Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что: - Достижение определенного уровня результатов работы, чаще всего определяется как компетентность. - А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция. Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций: Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника: Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).
На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение. Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей. Например:
Компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мотивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационная компетенция полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение эффективно действующих исполнителей проявляющих личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущие к достижению нужных результатов в работе и т.д. Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. В связи с этим многие компании стали изучать их и доносить до сведения своих работников. Особенно выделяя при этом то, какую роль эти ценности и принципы должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании включили корпоративные принципы и ценности в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.
Компетенции бывают: Приобретенные – знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей. Природные – базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов. Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.
Компетенции различаются по уровням на: Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой должности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний. Управленческие — компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей. Специальные/технические — компетенции. Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разрабатываются под конкретные должности. Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов.
Компетенции еще подразделяются на: Простые — имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией); Детализированные — состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется целями использования модели компетенций; Пороговые – включают в себя знания и характеристики поведения, необходимые для допуска к выполнению работы; Дифференцирующие – содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних (плохих) работников.
3. Определение и структура модели компетенций Для эффективного использования, компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые в свою очередь образуют так называемую модель компетенций. Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Нужно четко понимать, что хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно. Как правило, набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели. Стандартная модель включает в себя следующие элементы:
Пример
4. Применение компетенцийВ целом многие компании применяют модели компетенций, для того, чтобы увязать корпоративные задачи и практическую работу с человеческими ресурсами через унификацию требований к сотрудникам. Наиболее частыми причинами, по которым внедряются компетенции, являются; потребность в обучении персонала и инвестициях в его развитие, эффективность и качество исполнения работы, мотивация сотрудников, вознаграждение персонала, повышение стандартов качества, конкурентоспособность организации, определение общей стратегии работы с персоналом. Однако, основным способом использования компетенций сегодня является оценка персонала. Поскольку сейчас тема оценки на предприятиях, является достаточно актуальной, давайте на ней остановимся более подробно. Важно отметить, что оценка на основе компетенций дает ряд преимуществ:
Для организации
Для сотрудников
Необходимо помнить введение компетенций может усилить связь между всеми примерами их использования. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует того, что это новшество даст высокий эффект. Поэтому, применяя компетенции очень важно ясное понимание того, что они помогают эффективному управлению персоналом только при правильном их использовании. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организационной деятельности, от наличия в ней нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В некоторых случаях повышение корпоративной культуры и есть одна из основных целей введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам.
5. Примерная схема разработки моделей компетенций на предприятии Для того чтобы начать работу по созданию моделей компетенций, прежде всего надо определиться – будет ли это корпоративная модель, единая для всех сотрудников компании или же целый пакет специальных/технических моделей для использования в подразделениях организации. Также необходимо учесть, что универсальной модели компетенций не существует! Очень заманчиво, на первый взгляд, использовать "готовые" модели, но каждая компания уникальна и работает по "своим" правилам, поэтому любой организации необходимо разработать собственные оригинальные модели компетенций. При этом важно помнить, что структура модели компетенций имеет очень важное влияние на точность оценок. Эффективная модель компетенций должна соответствовать следующим стандартам:
Важно, чтобы каждая из компетенций имела ясные индикаторы поведения, чтобы можно было легко понять, к какой компетенции относится конкретный пример эффективной деятельности. Не стоит создавать модели с большим набором компетенций и пытаться охватить всю информацию, необходимую на все случаи жизни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения сотрудников. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10—12 индивидуальных компетенций. Разрабатывая модели, надо помнить, что чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрение на предприятии. Также необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям.
Практика консалтинговых компаний показывает, что прежде чем начинать подготовку проекта разработки моделей компетенций, специалистам по персоналу необходимо ответить на следующие вопросы:
Среди основных этапов создания моделей компетенций, можно выделить следующие:
Уяснение целей создания моделей Цель разработки и внедрения моделей компетенций имеет огромное влияние на сами модели. Поэтому, подразделениям, которые будут использовать модели очень важно на начальном этапе их разработки подробно обсудить варианты применения моделей и достичь полного понимания в отношении цели. Кроме того, следует обсудить, действительно ли необходимо собрать и проанализировать полную информацию или, в интересах экономии времени и ресурсов, можно обойтись частичной информацией.
Планирование проекта Сбор и анализ информации о деятельности компании, необходимой для разработки модели компетенции, может продолжаться долго, в среднем от одного до шести месяцев. Поэтому необходимо с самого начала определить главные вехи всей работы и установить сроки каждого из этапов проекта, а также выбрать ответственных за отдельные мероприятия. Важно, чтобы планирование осуществлялось людьми, которые хорошо понимают задачу и представляют каждый шаг на пути создания моделей.
Определение участников проекта по разработке моделей компетенций Управление проектом Опыт консалтинговых компаний свидетельствует о том, что руководителем проекта чаще всего становится или директор по персоналу, или один из ведущих специалистов службы персонала. Управление данным проектом и координация всех мероприятий занимает много времени, поэтому решение оперативных задач, как правило, ложится на плечи ведущего специалиста службы персонала, а директор по персоналу берет на себя решение стратегических задач. Состав и члены рабочей группы К разработке модели компетенций следует привлекать специалистов, которые в дальнейшем и будут ее использовать, а поскольку моделирование – процесс сложный и специфический, важно, чтобы они прошли соответствующие обучение в специальных центрах. Конечно же, хорошо, когда группа состоит из штатных сотрудников, что обеспечивает информационную безопасность компании. Однако практика показывает, что более эффективной является совместная работа штатных сотрудников и внешних экспертов, особенно когда дело касается разработки моделей для старших менеджеров компании. Оптимальный размер группы - 4 - 6 человек. В случаях, когда в сжатые сроки необходимо собрать и обработать большой объем информации рекомендуется увеличить группу до 10 человек.
Выбор методологии разработки компетенций На этом этапе участникам проектной группы необходимо договориться об использовании единой методологии. В случае, привлечения внешних консультантов, для разработки компетенций, логичнее будет использовать методологию уже апробированную консультантами. Руководитель проекта должен подготовить для членов проектной группы подробную обучающую презентацию, которая включает в себя определение основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий. Участникам проекта будет необходимо определить:
Выбор методики сбора информации Для того чтобы выделить стандарты поведения, обеспечивающие лучшие результаты в работе необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе. Для этой цели, могут использоваться следующие методики:
При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.
Сбор необходимой информации На этом этапе необходимо: Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания моделей. Для общей (корпоративной) модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающегося на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы. Основными источниками подобного рода информации являются: - документы по стратегии компании (цели, ценности); - должностные инструкции; - материалы по обучению; - информация об органах управления; - работники ключевых специальностей, хорошо знающие свою работу. Фактическое число работников, которых целесообразно привлечь к разработке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится.
Анализ информации и разработка модели компетенций Один из эффективных подходов при анализе — это деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что в свою очередь позволяет избегать возможных ошибок. На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп предстоит ответить на следующие вопросы: 1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции? 2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне? 3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции? 4. Можем ли мы получать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий? Необходимо отметить, что разработка даже очень скромной модели компетенций в среднем занимает до 3-х дней. Обычно анализ информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:
- переместить в другую, более подходящую компетенцию - убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности - упростить, потому что они переусложнены - обобщить, потому что они слишком специфичны - разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.
- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответствуют конкретным, уровням деятельности. Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соответственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды деятельности остаются неизменными. - Второй способ: уровни компетенций «выводятся» непосредственно из содержания информации о работе. В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе деятельности, которых и проявляются примеры поведения. Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стандарты поведения могут относиться к принятию ежедневных решений, а другие - к принятию стратегических решений. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевидную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней. Обычно считается, что сложность компетенций возрастает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показывают нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в модели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоящие деятельностные роли. Это положение не может не отразиться в моделях компетенций. Более высокая должность естественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. Пример. Если работа в команде не требует обязательного членства в ней, то примеры поведения, относящиеся к командной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде». После появления финального перечня компетенций необходимо провести дополнительный его анализ и определить, какие из компетенций являются необходимыми, а какие желательными. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Насколько важной является данная компетенция? 2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение? 3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?
Все описанные шаги должны, в конечном счете, привести к созданию проекта моделей компетенций, которые необходимо будет проверить. Проверка валидности моделей компетенций Оценка валидности моделей может осуществлять двумя способами:
Запуск модели в работу
После проверки и утверждения моделей, их можно запускать в работу. При этом необходимо проинформировать персонал о том, почему модели создавалась, как они составлялись, как они будут внедряться в разные сферы управления, какая поддержка будет оказана пользователям при освоении моделей компетенций, как будут поддерживаться сами модели, чтобы они не устаревали. Также необходимо учитывать, что чем более специфичной является модель, тем чаще она будет корректироваться. Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного применения модели. Поэтому для эффективного применения необходимо чтобы пользователи были обучены интерпретации и использованию компетенций.
|