Психология / Компетенции персонала

Компетенции персонала

Персонал


Компетенции персонала это 

 1. Актуальность компетенций

В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организаци­ях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы по­зволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ.

2.  Определение и виды компетенций

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:

- Достижение определенного уровня результатов работы, чаще все­го определяется как компетентность.

-  А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к  результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

 

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

  • Умение ставить четкие цели;
  • планирование и организация;
  • лидерство;
  • ориентация на результат;
  • сбор и анализ информации;
  • генерирование и накопление идей
  • навыки коммуникации;
  • умение работать в группе;
  • адаптивность к изменениям;
  • личное развитие.

 

Компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение чело­века во множестве ситуаций и рабочих задач. Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мо­тивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

Например: коммуникационная компетенция полнос­тью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение эффективно действующих исполните­лей проявляющих личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущие к достижению нужных ре­зультатов в работе и т.д.

Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. В связи с этим многие компании стали изучать их и доносить до сведения своих работников. Особенно выделяя при этом то, какую роль эти ценности и принципы должны играть в ежедневной деятель­ности. Некоторые компании включили корпоративные принципы и цен­ности в модель компетенций и заботятся о том, что­бы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

 

Компетенции бывают:

Приобретенные – знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью  тестов способностей.

Природные – базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

 

Компетенции различаются по уровням на:

Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие — компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей.

Специальные/технические — компетенции.

Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разраба­тываются под конкретные должности.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов.

 

Компетенции еще подразделяются на:

Простые — имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией);

Детализированные — состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется целями использования модели компетенций;

Пороговые – включают в себя знания и характеристики поведения, необходимые для допуска к выполнению работы;

Дифференцирующие – содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних (плохих) работников.

 

3. Определение и структура модели компетенций

Для эффективного использования, компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые в свою очередь образуют так называемую модель компетенций.

Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандар­тов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Нужно четко понимать, что хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Как правило, набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практичес­кого применения конкретной модели.

Стандартная модель включает в себя следующие элементы:

  1. Кластера компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).
  2. 2. Сами компетенции.
  3. 3. Уровни компетенций – применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций.
  4. 4. Индикаторы поведения.

Пример

 

 

4. Применение компетенций

В целом многие компании применяют модели ком­петенций, для того, чтобы увязать корпоративные задачи и практическую работу с человеческими ресурсами через унификацию требований к сотрудникам.

Наиболее частыми причинами, по которым внедряются компетенции, являются; потребность в обучении персонала и инвестициях в его развитие, эффективность и качество исполнения работы, мотивация сотрудников, вознаграждение персонала, повышение стандартов качества, конкурентоспособность организации, определение общей стратегии работы с персоналом.

Однако, основным способом использования компетенций сегодня явля­ется оценка персонала. Поскольку сейчас тема оценки на предприятиях, является достаточно актуальной, давайте на ней остановимся более подробно.

Важно отметить, что оценка на основе компетенций дает ряд преимуществ:

 

Для организации

  1. Возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, которые будут способствовать установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа".
  2. Возможность проведения оценки компетенций сотрудников и выявления их соответствия требуемому уровню.
  3. Согласованность при оценке работника: все эксперты смогут достичь согласия в понимании "ценных качеств" работника и иметь представление о том, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
  4. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для его развития.
  5. Появляются основания для включения сотрудников в кадровый резерв предприятия, а также планирования их карьеры.
  6. 6. Возможность обоснования корректировки компенсационной политики в отношении квалифицированных сотрудников, (не управляющих людьми и ресурсами), но  успешно прошедших оценку.

 

Для сотрудников

  1. Лучшее понимание того, что они делают, какие требования к ним предъявляют и какие качества им необходимы для успешного выполнения работ.
  2. Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

 

Необходимо помнить введение компетенций может усилить связь между всеми примерами их использования. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует того, что это новшество даст высокий эффект.

Поэтому, применяя компетенции очень важно ясное понимание того, что они помогают эффективному управлению персоналом только при правильном их использовании.

Эф­фективность применения модели компетенций зависит от со­вершенства организационной деятельности, от наличия в ней нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют сла­бое обучение, плохое технологическое оборудование и неопыт­ность персонала.

При организации управления персоналом на основе пред­лагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование ком­петенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В некоторых  случаях повышение корпоративной культуры и есть одна из основных целей введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стан­дартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые пред­лагается принять сотрудникам.

 

 5 Примерная схема разработки моделей компетенций на предприятии

Для того чтобы начать работу по созданию моделей компетенций, прежде всего надо определиться – будет ли это корпоративная модель, единая для всех сотрудников компании или же целый пакет специальных/технических моделей для использования в подразделениях организации. Также необходимо учесть, что универсальной модели компетенций не существует! Очень заманчиво, на первый взгляд, использовать "готовые" модели, но каждая компания уникальна и ра­ботает по "своим" правилам, поэтому любой организации необходимо разработать собственные оригинальные модели компетенций.

При этом важно помнить, что структура модели компетенций имеет очень важное влияние на точность оценок.

Эффективная модель компетенций должна соответствовать следующим стандартам:

  • быть легкой для понима­ния;
  • иметь простую структуру и описываться понятным языком;
  • быть актуальной  для всех сотрудников, кто будет ее пользоваться;
  • учитывать возможные изменения в организации;
  • содержать индикаторы поведения, которые не пересекаются;
  • быть справедливой ко всем участникам, которые будут по ней оцениваться.

Важно, чтобы каждая из компетенций имела ясные индикаторы поведения, чтобы можно было легко понять, к какой компетенции относится конкретный при­мер эффективной деятельности.

Не стоит создавать модели с большим набором компетенций и пытаться охватить всю информацию, необходимую на все случаи жиз­ни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения со­трудников. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10—12 индивидуальных компетенций.      Разрабатывая модели, надо помнить, что чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрение на предприятии. Также необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям.

 

Практика консалтинговых компаний показывает, что прежде чем начинать подготовку проекта разработки моделей компетенций, специалистам по персоналу необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Зачем компании нужны модели компетенций? Ответ на этот вопрос дол­жен быть тщательно продуман. Некоторые компании разрабатывают модели компетенций только потому, что этим занимаются другие компании, или что это "модно" в данный момент.
  2. Как будут использоваться модели компетенций? Компетенции могут исполь­зоваться только как инструмент для оценки или отбора кандидатов, а могут стать "стерж­нем", вокруг которого будет выстроена вся система работы с персоналом.
  3. Насколько высшее руководство и акционеры компании заинтересова­ны в проекте? Важно, чтобы проект по разработке модели компетенций был поддер­жан линейными руководителями и топ-менеджерами.

Среди основных этапов создания моделей компетенций, можно выделить следующие:

  • Уяснение цели создания моделей;
  • планирование проекта создания моделей;
  • определение участников проекта по разработке моделей компетенций;
  • выбор методологии разработки компетенций;
  • выбор методики сбора информации;
  • сбор необходимой информации;
  • анализ информации и разработка модели компетенций;
  • проверка валидности моделей компетенций;
  • запуск моделей в работу.

 

Уяснение целей создания моделей

Цель разработки и внедрения моделей компетенций имеет огромное влияние на сами модели. Поэтому, подразделениям, которые будут использовать модели очень важно на начальном этапе их разработки подробно обсудить варианты применения моделей и достичь полного понимания в отношении цели. Кроме того, следует обсудить, действительно ли необходимо собрать и проанализировать полную информацию или, в интересах экономии времени и ресурсов, можно обойтись частичной информацией.

 

Планирование проекта

Сбор и анализ информации о деятельности компании, необходимой для разработки модели компетенции, может продолжаться долго, в среднем от одного до шести месяцев. Поэтому необходимо с самого начала определить главные вехи всей работы и установить сроки каждого из этапов проекта, а также выбрать ответственных за отдельные мероприятия. Важно, чтобы планирование осуществлялось людьми, которые хорошо понимают задачу и представляют каждый шаг на пути создания моделей.

 

Определение участников проекта по разработке моделей компетенций

Управление проектом

Опыт консалтинговых компаний свидетельствует о том, что руководителем проекта чаще всего становится или директор по персоналу, или один из ведущих специалистов службы персонала.

Управление данным проектом и координация всех мероприятий занимает много вре­мени, поэтому решение оперативных задач, как правило, ложится на плечи ведущего специалиста служ­бы персонала, а директор по персоналу берет на себя решение стратегических задач.

Состав и члены рабочей группы

К разработке модели компетенций следует привлекать специалистов, которые в дальнейшем и будут ее использовать, а поскольку моделирование – процесс сложный и специфический, важно, чтобы они прошли соответствующие обучение в специальных центрах.

Конечно же, хорошо, когда группа состоит из штатных сотрудников, что обеспечивает информационную безопасность компании. Однако практика показывает, что более эффективной является совместная работа штатных сотрудников и внешних экспертов, особенно когда дело касается разработки моделей для старших менеджеров компании.

Оптимальный размер группы - 4 - 6 человек. В случаях, когда в сжатые сроки необходимо собрать и обработать большой объем информации рекомендуется увеличить группу до 10 человек.

Выбор методологии разработки компетенций

На этом этапе участникам проектной группы необходимо договориться об использовании единой методологии. В случае, привлечения внешних консультантов, для разработки компетенций,  логичнее будет использовать методологию уже апробированную консультантами.

Руководитель проекта должен подготовить для членов проектной группы подробную обучающую презентацию, которая включает в себя определение основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий.

Участникам проекта будет необходимо определить:

  • сколько компетенций должна содержать модель?
  • будут ли компетенции простыми или детализированными?
  • сколько уровней будут содержать детализированные компетенции, допускаются ли нулевой и отрицательный уровни?

 

Выбор методики сбора информации

Для того чтобы выделить стандарты поведения, обеспечивающие лучшие результаты в работе необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе. Для этой цели, могут использоваться следующие методики:

  • Стратегическое интервью, оно же прогностическое, глубинное структурированное интервью с должностным лицом, для которого моделируются компетенции. Цель интервью – спрогнозировать и учесть требования к должности и соответственно, общую направленность модели компетенций.
  • Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.

 

  • Исследование критических инцидентов.  Под критическими инцидентами подразумевается успешные или неуспешные случаи из реальной рабочей практики, которые соответствует определенным  критериям. На материале этого случая (инцидент) формулируются в начале действия, а потом характеристики и способности личности, которые понадобились для того, чтобы инцидент состоялся и имел успешное или неуспешной завершение.
  • Метод репертуарных решеток – позволяет определить критерии, которыми руководствуются сотрудники организации (руководители, коллеги, подчиненные) когда оценивают успешность или неспешность работника, который занимает анализируемую должность и получить структурную ее оценку.
  • Метод прямой атрибуции – предполагает использование уже готовых наборов компетенций. Интервьюируемый определяет, какие из компетенций в большей мере относятся к исследуемой должности. Отобранные компетенции используются для построения модели.

При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.

Сбор необходимой информации

На этом этапе необходимо:
- собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное выполнение работы;
- определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания моделей. Для общей (корпоративной) модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающе­гося на основе примеров эффективного исполнения работы. Мо­дели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы.

Основными источниками подобного рода информации являются:

-          документы по стратегии компании (цели, ценности);

-          должностные инструкции;

-          материалы по обучению;

-          информация об органах управления;

-          работники ключевых специальностей, хорошо знающие свою работу. Фактическое число работников, которых целесообразно привлечь к разработке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль­ше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится.

 

Анализ информации и разработка модели компетенций

Один из эффективных подходов при анализе — это деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что в свою очередь позволяет избегать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп предстоит ответить на следующие вопросы:

1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?

2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

4. Можем ли мы получать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Необходимо отметить, что разработка даже очень скромной модели компетенций в среднем занимает до 3-х дней.

Обычно анализ информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

  1. Подбор названия компетенциям и груп­пирование данных по кластерам.
  2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов пове­дения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

- переместить в другую, более подходящую компетенцию

- убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности

- упростить, потому что они переусложнены

- обобщить, потому что они слишком специфичны

- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.

  1. Устранение дублирования в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. Модели компетенций, составленные на основе информа­ции по нескольким рабочим ролям, могут потребовать рас­пределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.

- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответ­ствуют конкретным, уровням деятельности.

Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соот­ветственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды дея­тельности остаются неизменными.

-      Второй способ: уровни компетенций «выводятся» не­посредственно из содержания информации о работе.

В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе дея­тельности, которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стан­дарты поведения могут относиться к принятию ежеднев­ных решений, а другие - к принятию стратегических реше­ний. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевид­ную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.

Обычно считается, что сложность компетенций возрас­тает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существу­ют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показыва­ют нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в мо­дели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоя­щие деятельностные роли. Это положение не может не отра­зиться в моделях компетенций. Более высокая должность ес­тественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. При­мер. Если работа в команде не требует обязательного член­ства в ней, то примеры поведения, относящиеся к команд­ной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».

После появления финального перечня компетенций необходимо провести дополнительный его анализ и определить, какие из компетенций являются необходимыми, а какие желательными. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Насколько важной является данная компетенция?

2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

 

Все описанные шаги должны, в конечном счете, привести к созданию проекта моделей компетенций, которые необходимо будет проверить.

Проверка валидности моделей компетенций

Оценка валидности моделей может осуществлять двумя способами:

  1. Получение обратной связи от широкого круга сотрудников компании, которая будет свидетельствовать о понимании каждым сотрудником компании языка, используемого в моделях компетенций, и востребованности тех или иных компетенций для эффективного исполнения работы.
  2. Проверка того, как компетенции дифференцируют эффективную и не эффективную работу.

Запуск модели в работу

После проверки и утверждения моделей, их можно запускать в работу. При этом необходимо проинформировать персонал о том, почему модели создавалась, как они составлялись, как они будут внедряться в разные сферы управления, какая поддержка будет оказана пользователям при освоении моделей компетенций, как будут поддерживаться сами модели, чтобы они не устаревали. Также необходимо учитывать, что чем более специфичной является модель, тем чаще она будет корректироваться.

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не га­рантирует эффективного применения модели. Поэтому для эффективного применения необходимо чтобы пользователи были обучены интерпретации и использованию   компетенций.

 


 

 

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

 

Кластер

Компетенция

Уровень

Индикатор поведения

 

 

РАБОТА

 С ЛЮДЬМИ:

Управление отношениями

1

Строит отношения внутри группы

 

1.      Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами.

2.      Приспосабливает форму представления ин­формации к потребностям аудитории.

3.      Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и ко­торые влияют на его собственную работу.

 

 

2

Строит отношения вне группы

 

1.      Учитывает свое влияние на установление внешних контактов.

2.      Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи.

3.      Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса.

 

 

3

Поддерживает внешние связи

 

1.      Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях.

2.      Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети.

3.      Организует и использует любой случай, лю­бые события для развития внешних связей.

 

 

Работа в команде

1

Является членом команды

 

1.      Делится опытом и информацией с коллегам.

2.      Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду.

3.      Вдохновляет коллег на внесение вклада в ра­боту команды.

4.       

5.       

 

 

2

Поддерживает членов команды

1.      Положительно реагирует на вклад в коман­ду коллег.

2.      Определяет, какая поддержка требуется чле­нам команды, и оказывает такую поддержку.

3.      Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в общую работу.

 

 

3

Предлагает направление команде

 

1.      Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.

2.      Регулярно представляет обратную связь чле­нам команды.

3.      Использует знание сильных сторон, интере­сов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персо­нальных задач в общекомандной работе.

 

 

РАБОТА

С ЛЮДЬМИ:

Влияние

1

Создает положительный образ

 

1.      Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.

2.      Ведет себя в манере, соответствующей ситу­ации.

3.      Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реци­пиента.

 

 

 

2

Влияет на образ мыслей других

 

1.      Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.

2.      Убедительно излагает собственную точку зрения.

3.      Представляет убедительные и обоснованные аргументы.

 

 

3

Изменяет мнения других

 

1.      Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых пози­ций.

2.      Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей.

3.      В переговорах стремится к достижению обо­юдовыгодного результата.

 

 

РАБОТА

С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ:

Сбор и анализ информации

1

Собирает и сохраняет информацию

 

1.      Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

2.      Точно определяет тип и форму необходимой информации.

3.      Находит и использует плодотворные источ­ники информации.

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                        

 

2

Проверяет и анализирует информацию

 

1.      Определяет связи между разными блоками информации.

2.      Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации.

3.      Устанавливает точность и актуальность ин­формации.

 

 

 

3

Использует информацию для анализа бизнеса

 

1.      Использует обширную информацию для оцен­ки состояния бизнеса.

2.      Определяет новые возможности в бизнесе.

3.      Разрабатывает варианты совершенствова­ния деятельности на основе тенденций раз­вития бизнеса и маркетинговой информа­ции.

 

РАБОТА

С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ:

Принятие

решений

1

Принимает ежедневные решения

 

1.      Следует заранее установленным процедурам принятия решений.

2.      Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.

3.      Делегирует решения другим, если это воз­можно.

 

2

Обеспечивает выполнение решений

 

1.      Ищет различные варианты выполнения ре­шений.

2.      Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация.

3.      Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед.

 

3

Высокий уровень принятия решений

 

 

1.      Решения содержат допустимый уровень риска.

2.      Решения принимаются и при ограничен­ной информации.

3.      Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента.

 

РАЗВИТИЕ

БИЗНЕСА:

Личное

развитие

1

Развивает

себя

 

1.      Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.

2.      Ищет возможности развития собственных навыков.

3.      Выстраивает собственное знание об органи­зации, ее людях и службах.

 

 

2

Развивает

других

 

1.      Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания.

2.      Стремится установить и предоставить поло­жительную обратную связь.

3.      Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персона.

 

 

3

Развивает культуру обучения

 

1.      Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.

2.      Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обу­чение.

3.      Обеспечивает, чтобы планы обучения и раз­вития вносили полезный вклад в бизнес.

 

 

РАЗВИТИЕ

БИЗНЕСА:

Генерирование и обоснование идей

1

Участвует в генерировании идей

 

1.      Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.

2.      Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения.

3.      Активно участвует в мероприятиях по гене­рированию идей.

 

 

2

Развивает идеи в решения

 

1.      Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе.

2.      Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.

3.      Развивает новые методы и практику претво­рения в дело новых идей.

 

 

3

Вдохновляет окружающих на развитие идей

1.      Поддерживает сотрудников, дающих кон­структивную критику новых и уже устано­вившихся идей.

2.      Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи.

3.      Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проника­лись новыми идеями.

 

 

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ:

Планирование

1

Расставляет приоритеты в ежедневной работе

1.      Избегает негативного влияния собственных действий на других.

2.      Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам.

3.      Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы.

 

2

Строит планы, отвечающие целям отдела

 

1.      Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.

2.      Выстраивает варианты альтернативных дей­ствий на случай возникновении непредви­денных ситуаций.

3.      Точно оценивает ресурсы выполнения пла­нов.

 

 

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ:

 

 

Планирование

3

Корректирует план отдела с планами организации

 

1.      Согласовывает планы своего отдела с дея­тельностью других отделов.

2.      Выстраивает деятельность и собирает ресур­сы, соответствующие новым целям.

3.      Определяет вклад, который отдел может вне­сти в достижение целей организации.

 

4

Развивает планы организации

 

1.      Непрерывно оценивает и при необходимос­ти совершенствует стратегию организации.

2.      Определяет стратегию деятельности по дости­жению положительного образа организации.

3.      Вносит персональный вклад в разработку об­раза организации.

 

Четкость менеджмента

1

Берет на себя ответствен­ность за выполнение задач

1.      Оценивает выполнение комплексных задач.

2.      Постоянно информирует персонал о прогрес­се в ключевых задачах.

3.      Берет на себя ответственность за то, чтобы все обязательства были выполнены.

 

 

2

Эффективно использует ресурсы

 

1.      Согласовывает изменения с принятыми пла­нами.

2.      Информирует другие отделы о взаимных обя­зательствах.

3.      Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и об ответственности за соответствие этим ожиданиям.

 

Постановка целей

1

Вносит вклад в постановку индивидуальных целей

1.      Находит корректные критерии успеха и оценки.

2.      Вскрывает и освещает вероятные обстоятель­ства при достижении целей.

3.      Обеспечивает, чтобы цели были достижимы­ми в пределах согласованных обязательств.

 

 

2

Определяет ответственность

 

1.      Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.

2.      Учитывает поддержку других при достиже­нии целей.

3.      Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности.

4.      Определяет и устанавливает ясные цели.

 

 

3

Связывает повседневные задачи и цели организации

 

1.      Разумно поручает задачи конкретным ис­полнителям.

2.      Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях.

3.      Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приорите­там.

 

 





 

Поиск по сайту

Психология
Главная | Книги | Тесты | Тренинги | Консультация | Персонал | Видео | Новости | Психологу | Словарь | Форум | Контакты